Mình từng vin vào kết quả kiểm tra tỉ lệ hoạt động cân bằng giữa não phải (creativity, spontaneity) và não trái (logic, management) và nghĩ rằng mình có thể linh hoạt làm tốt cả hai:

• Chuyên môn sâu để tạo ra sản phẩm hoàn hảo của Maker
• Khả năng kết nối con người, quản lý đưa đội nhóm về đích của Manager

Thời gian trôi đi + sự kiệt quệ về tinh thần và thể chất đã chứng minh điều ngược lại.

Để có thời gian làm công việc của Manager, nghĩa là lúc nào cũng phải available khi đội nhóm cần, giải quyết vấn đề của các bạn bằng cách dễ hiểu nhất, thì mình đã phải break down phần chuyên môn xuống cấp độ đơn giản nhất, tranh thủ từng miếng để mà cập nhật và rèn luyện, nhưng chỉ ở trên phần bề nổi vì thiếu thông tin research chưa tới. Cứ như lưng chừng giữa hai phía: khi cần deep work thì tâm trí mình lo lắng không biết team có đang gặp vấn đề gì không, khi cần dealing with people, nói lên lời động viên tinh thần thì thực chất trong lòng khó chịu vì cái work chưa đủ tốt.

First-time Managers’ typical struggles.

Không chỉ đơn giản như vậy, chỉ một tháng trước thôi, mình vừa phân định Manager role của mình ở công ty: dưới bất kì mọi hoàn cảnh, làm thinh chứ không làm linh tinh. Ở đây, làm linh tinh = thấy mấy bạn làm không tốt, deadlines ập tới, dạt mấy bạn sang bên tự làm lấy làm để – bậy bạ hết sức. Thật ngu ngốc khi một công ty nào đó, khuyến khích Manager làm xuất sắc công việc của Executive.

Nhưng hơn hết, mình cảm thấy quá trình tự làm ra một cái gì đó, mới là chính mình ?

---

Maker Mind vs. Manager Mind

Trích đoạn thích hợp với không khí làm việc trong Tech People Leadership’s article: Maker Mind vs. Manager Mind, Joe Dunn (Executive Coach)

Expertise: People vs Stuff

‣ A Maker is a domain expert. They deeply understand the nuance of their stuff, whether it’s paint, words, or a particular technology. They understand how it flows, where it breaks, what works, what doesn’t. They know the history of the domain and who’s an expert and who isn’t. They are deeply aware of the levels of knowledge and expertise of the people around them.

People are not their primary concern. A Maker might also be a people person, happy to be in meetings, interested in the interactions. But the focus of the Maker Mind is stuff, not people.

‣ A Manager is a people expert. Or, at least, they should be. Or will become one if they stay in management long enough. That doesn’t mean they are necessarily nice, or easy to work with. It means they know how to get things done through people.

Manager Mind is constantly tracking how people are, what motivates them, what frightens them, what gets them to do good work, and what doesn’t. Over the longer term, Manager Mind gets to deal, over and over, with the strange, messy, flawed beauty of people — how they trip themselves up, get in their own way, and then, for reasons as much to do with chemistry as anything else, work together to produce something great.

The Business

‣ A Maker knows they work in a business, but their concern is with creating. Sure, it’s a job, not an art show, but the stuff has its own priorities — you can’t just slap it together. Well, you can, but then a) Maker Mind will be unhappy and b) the business will eventually suffer anyway. So Maker Mind has an eye on the business but necessarily prioritizes the integrity and goodness of what it is making.

The view is not short-term exactly but is a view of the future of the thing — code, design, architecture. Ideally, the future of the thing and the future of the business coincide, but Maker Mind’s concern, in the end, is the first.

‣ A Manager’s job is about aligning the work with the business. The bigger their job, the more they need to understand what the business is and what it needs. Manager Mind needs to at least have a feel for the work (the “stuff”), and things go better if it is steeped in it (yes, non-Maker managers leading Maker teams is less than perfect), but they are making tradeoffs between the work, the people and commercial necessities so the business succeeds.

Manager Mind’s view of the future is that of the business. The future of the thing is important insofar as it supports the commercial imperatives.

---

Về bản chất, Hưn là Maker.

Với một cái Maker Mind to đùng.

Mình hạnh phúc khi làm việc tuỳ hứng, thích nghĩ sâu và lâu về một chủ thể nào đó, vui vẻ vì những điều rất nhỏ như một tấm hình được chụp rất nghệ, một cái report thẳng thớm hay một câu chơi chữ hay ho bật lên trong đầu và quan trọng hơn, không theo sự sắp xếp từ trước nào, bùm một phát biến mất chẳng phải lo nghĩ tới ai.

Viễn cảnh trong tương lai đều là: Hưn ôm tấm thân bay đến nhiều nơi xa, lay lắt này đây mai đó, làm tất cả mọi việc một mình và cảm thấy thật đủ đầy an yên. Trong kế hoạch, hình như mình còn chưa từng kẹp theo đội nhóm hay kể cả bạn đồng hành. Có cảm xúc sâu đậm với đội nhóm ở khía cạnh bạn bè nhưng không phải là công ty hay business khốc liệt (?!)

? to Hưn vì đã mạnh dạn nhận ra:

• Làm Manager không phải hướng phát triển sự nghiệp duy nhất, nếu nó không vui.
• Thẳng thắn thừa nhận con người ngớ ngẩn của mình, hơi trễ nãi nhưng không cố gắng thay đổi nữa.

Hi vọng Hưn-não-trái không nghĩ rằng đây là bước lùi khi thấy khó của Hưn-não-phải.

So, next steps?

• Không có thay đổi gì trong công việc Manager thời gian tới, làm nốt và làm cho tốt (điều này cực quan trọng!)
• Gạch đỏ những role Account, Project Manager và yêu cầu phải có role đó để support mình trong các công việc trong tương lai.
• Học hành chăm chỉ và đào sâu vào những con số ?
• Sau này mở một cái store xinh xắn vui lòng làm nhỏ và dễ hiểu, tự quản lý tránh can thiệp.

---

The ideal one: Connector Manager

Last but not least, nếu tiếp tục Managing path thì đâu là sweet spot của Hưn?

Theo Gartner, mọi Manager đều rơi vào 4 kiểu:

Trong đó, Always-On Manager là kiểu kéo team performance & team development xuống thấp nhất, Cheerleader Manager chỉ lạc quan xông pha nhưng lại nằm ngoài luồng mọi thứ, Teacher Manager sẽ có hạn chế về chuyên môn hiểu biết, không thể một mình chỉ dạy tất cả mọi vấn đề và Connector Manager sẽ dung hoà, tận dụng nguồn lực chuyên môn internal (peer learning) và external (network, expert) và cần thêm chút sát sao như “bàn tay vô hình”.

Trở lại những kinh nghiệm dẫn đến một đống messy của bản thân, mình lần lượt là Cheerleader Manager khi coaching team members theo lộ trình chủ động của họ, Teacher Manager khi dùng chuyên môn hạn hẹp để ngay lập tức đưa ra giải pháp cho mọi vấn đề, Always-On Manager khi có những chiếc work bị bể, cần fix gấp và gần đây là không có một mặt Connector Manager nào cả.

Dùng logic sắp xếp một trait hiệu quả hơn:

• Là Teacher Manager dùng kinh nghiệm cá nhân dựng nên professional developement và đánh giá những nhân sự, chuyên gia có thể mạnh trong lĩnh vực đó.
• Là Connector Manager kết nối những nhân tố phù hợp với từng chặng đường phát triển.
• Là Cheerleader Manager tạo ra một bầu không khí chia sẻ, học hỏi lẫn nhau, kĩ năng đặt câu hỏi, tự tìm cách giải quyết vấn đề và ra quyết định.
• Always-On Manager thì nhiễu nhương quá, nên dẹp bỏ luôn kiểu cách này.

For your full reference, Hưn hiện làm Content Manager ở một marketing agency, là một type functional manager (theo Matrix Org chart, Instapage), democracy management style (theo Wisdomjobs).

Xem như lifelong learning path của mình dài dằng dặc đi, nhưng cũng tốt, mình vốn thích học cùng lúc nhiều thứ. Có thể vài tháng nữa mình có chọn là Maker hay Maker-mind Manager đi nữa thì cũng đủ đầy trải nghiệm thấu hiểu bản thân và ra quyết định khiến mình hào hứng nhất.

Biết đâu trong tương lai gần sẽ có một chiếc blog: Từ Maker đến Maker-mind Manager: Mình đã trở thành một Manager “lý tưởng” như thế nào? Who knows? ?